“不管这个世界如何发展，印刷媒体在今后仍然会有一席之地。问题是，印刷媒体的表现形式和内容应不断变化。”
甘乃特公司日常是如何对旗下几百份报纸进行有效的经营和管理,集团与下面报纸之间的权力分配、美国报业发展的动态和趋势等问题,是我对沃森50分钟采访的重点。
分片管理 有统有分
问：作为报业总裁,你平时是如何来指挥和管理公司所属的101份日报和660份周报呢?
答:对101份日报和660份周报的管理,我们是按区域来进行的。甘乃特公司的报业部门在全国设立了8个地区性集团(RegionalGroup),即大西洋集团、东部集团、印地安那集团、中西部集团、新泽西集团、太平洋集团、南部集团、底特律报业集团。我们根据每一份报纸所处的地理位置,将其划归到相应的地区性集团去。每一个地区报业集团都有一位总裁在指挥。比如:东部集团,就管着纽约、宾夕法尼亚、俄亥俄等东部6个州10个市场的18份日报,南部集团就管着美国南部地区13个州的23份日报。我们对旗下的每一份报纸,都通过一个统一的系统来进行管理——这个系统当然是指财务系统,而不是采编系统。
问：报业部门与地区报业集团之间的关系是怎样的?换句话说,地区报业集团享有多大的决策权?作为报业总裁,你将哪些权力下放到地区报业集团,哪些权力集中在公司这一层面?
答：在采编方面,报纸报道什么,头版发什么消息,完全由各报自己决定,甘乃特公司报业部只提出三点原则:第一,各负其责,每一份报纸对其报道的内容负完全之责;第二,密切与其所在的社区的关系,报纸的新闻要增强与其所在社区的关联性(relevant);第三,一以贯之,保持连续性和稳定性。然而,在经营领域,公司有统一而明确的指导方针和要求,比如,我们对公司所有报纸的印刷、纸张的采购就实行统一的管理。我们对报纸的发行业务就有一个统一的管理标准。也就是说,采编充分放权,经营管理相应集权。目标责任考核半年一次
问：你如何考评你所领导的各地区报业集团总裁的工作业绩呢?你会设定一个经营目标给他们吗?
答：是的,我会给他们一个经营考核的目标(revenue target)。
问：那你如何来确定考核的目标?
答：每半年是我们考核经营业绩和财务表现的一个时段。我们要求每一个地区报业集团每半年提交一份经营计划和营利目标责任书,然后,我会找每一个地区报业集团的总裁来谈。对满意的,我就说:OK,这是一份合情合理的经营目标责任书,就照这个办吧。对不满意的,我就会提出我的意见。他们的任务是,回去后,将这个目标责任书细化,将经营目标分工落实好。至于他们如何操作,那是他们的事情,我一般不管。
问：你们有101家日报,难道这些你都去过了吗?都认识这些报纸的发行人吗?
答：是的,我看到了我所想要了解的一切。我虽然不敢说对我们所有的发行人都非常了解,特别是那些新收购来的报纸的发行人,但是,这些发行人中的大多数,都在甘乃特工作了很长时间,我是看着他们慢慢地融入到这个管理体制中的,我们之间比较了解。
问：你所管的地区报业集团的总裁,他们有哪些事情在做出决定前,需要向你请示,获得你的同意和授权?
答：不会那么正式。通常情况下,他们会打电话给我,说:喂,盖瑞,我这儿有一件事,你看怎么样。我说:好呀,你说吧。于是,我们就开始谈论它。在我与下面地区报业集团的总裁之间,很少有正式的报告来往,除非是建设项目、购置设备、投资项目必须采用非常正式的报告外,其他事情,我们都是在电话中商量和讨论的。如果我下面的地区总裁,他们对自己的方案有信心,觉得不错,我就告诉他们:就按你想的去办吧。你要知道,我们这些人在一起都很长时间了,他们往往都知道我的态度,知道有哪些我会同意,有哪些我不太赞同。对那些我可能不太赞同的地方,他们就会打电话给我,大家在一起讨论。我的原则是:如果我准备交给你某一责任,那么就必须同时给你自主权。不能每一件事都要由我来决定,同样,我也不能对他们已做出的决定来个“再决定”,如果这样的话,他们就会感到左右为难。我必须得信任他们所作的一切,这才能确保他们工作积极性。我们有一种很鲜明的文化,每一个从外面加入
