1992年以后，邓小平同志明确提出了发展中国特色的社会主义，必须搞社会主义市场经济。
什么是市场经济?简而言之，即是市场对资源的配置起基础作用。这是与计划经济相比最显著的差别。
在市场经济下，企业之间的竞争是不可避免的正常现象。在市场竞争中没有温情，完全是公开、公正、公平的。但这种竞争又是有序的，即有规则的，不允许不正当的手段，更不能恶性竞争。否则，不仅违规，甚至违法。社会主义的市场经济也是如此。
正当的竞争靠什么?要靠实力。对于印刷机械制造业，企业的实力可分为硬实力与软实力两大类。硬实力主要包括厂房的大小、设备的多少，其中数控以上设备占多少等。可以显示出该企业生产能力的大小。软实力则包括技术创新能力、市场营销能力、晶牌影响力、融资能力、系统集成能力、公司治理能力、人力资源配备能力等诸多方面。企业要有竞争力，必须是软实力与硬实力匹配，形成综合竞争力，忽视任何一方面都很危险。从笔者了解的我国印刷机械制造企业来看，最近5年他们的硬实力、软实力都有明显增长，冥中民营企业增长得更快。"十一五"期间，印刷机械制造企业资产总值增长前8名全是民营企业。但是，要论企业的核心竞争力，与世界印刷机制造一流企业相比，还有不小的差距。所以，本文重点围绕我国印机械制造企业核心竞争力谈几点意见。
企业发展战略的基本内涵是培育企业核心竞争力。当然，对于不同的行业，企业的核心竞争力是有差别的。有人说，核心竞争力主要指人的能力，是企业内部集体学习的能力，而不是外在资源的强大:也有人说，核心竞争力是为客户创造价值的能力，而不是相比对手的优势。这些说法都有一定道理，但笔者认为:对于印刷机械制造企业来说，核心竞争力主要体现在3个方面:开发市场需求产品的能力、发明专有技术的能力和创造独特营销模式的能力。
开发市场需求产品的能力
如果企业开发的产品没有市场需求，那将造成积压，不但不能为企业带来效益，反而带来沉重的包袱。这个道理听起来简单，可在一些企业中，特别是国有企业中严重存在，如积压产品等都属于此类问题。
当然，这里有个对市场需求预测的准确度问题。如果对市场需求预测不准，那么开发的产品给企业带来的不是效益，而是浪费。所以，企业的负责人必须亲自抓市场预测，要亲自了解市场，做市场调研。根据大量的市场信息，进行去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里的科学分析，得出正确结论，从而作出正确的决策。一般来说，只要进行了市场调研，又掌握了正确的分析方法，那么对确定市场当前需求的产品就没什么问题了。但对于中、长期产品需求的预测，仍有较大风险。正如某位成功的企业家所说，如果上个项目有50%的风险，那么这个项目一旦成功则将有较好的利润;如果这个项目有20%的风险，那么这个项目即使成功也不会有什么利润;如果这个项目有100%的把握成功，那么这个项目成功后也是亏损的。这种说法很适用于我国印机制造业。可见，选择印刷机产品项目，必须承担一定的风险，才有可能在成功后带来利润。所以，在市场预测和决策中有风险是正常现象，关键是产品选择是否准确，在实施中能否规避风险。特别是企业负责人是否具备勇于承担风险并驾驭市场的能力。在印刷机制造业中，凡是成功的企业都是在风险决策中取胜的。这样的企业即使受到2008年和2009年全球性金融危机的影响，经济效益仍然呈现较高增长态势，并表现出很强的抗风险能力。
当然，开发市场需要的产品，也有两种不同的方法。一种是在借鉴别人的产品中有自己的创新，另一种是完全自己创新。当前，印机制造业还是前一种多些。
创造独特营销模式的能力
中国有旬老话:"酒香不怕巷子深。"但是，在当今"好酒"频出的时代，谁有好的营销模式，谁才能获得更多的市场份额。
在百舸争流的家电企业中，为什么"海尔"能独占整头?主要是因为海尔独特创新的营销模式起了十分关键的作用。尽管所有人都知道海尔是靠服务来支撑品牌，但依然没有人能在服务上超过海尔。其实不是不能效仿，而是承受不了效仿的成本，知识、技能与经验的一系列组合能力构成了其独特的营销模式，这正是海尔的核心竞争力所在。
客观地讲，印刷机械的售后服务远比家电的售后服务复杂，所以谁能在这方面做得更多，则对产品营销能力有更大提升。我们行业中也有一些成功案例，如有的制造企业会按用户要求培训一批会使用本企业产品的操作工并派到客户那里边安装、边培训、边生产，既能为客户带来效益，又达到了售后服务的目的。凡是这样做的企业，都使营销上了一个新台阶。另外，还有协助客户融资租赁以解决客户资金需求等方法，都使自己企业的销售工作扩大了战果。有的企业还明确提出，要把用户当朋友，让用户对他们的产品"买得起、用得好、能赚钱"，有了这种理念才会有创新的营销模式，才能提升企业的核心竞争力。
发明专有技术的能力
印机制造还有一个鲜明的特点:零件精度要求高，传动复杂:影响印刷机使用的因素多，如印机制造的综合性技术涉及机械、光学、电子、声学、气动、液压等各类学科。可以说，每个成功的印机制造企业都有多项制造技术方面的"诀窍"，正是靠这些独特的专有技术才使这些企业具备了核心竞争力。
印机制造方面的专有技术大体可分为两类:一类是工艺技术，另一类是实际操作技术。这两类技术既有区别，又紧密联系。在印机制造业中已基本形成共识:借鉴某一新产品的结构设计并不难，但是要将这个产品每个零件的制造工艺编出来就会出现很大差距。如胶印机的核心零件墙板、滚筒、偏心套等，我国的企业对以上零件这些编制的加工工艺都在20道工序以上，但日本三菱对以上零件的加工工序都在4道以下。有资料表明:中国的机械零件平均加工效率仅相当于
美国的1/27，上述举例的胶印机关键件墙板、滚筒、偏心套加工效率仅相当于日本三菱的1/20(这里包括工艺水平与加工技术水平的双重差距)。如此看来，中国制造的低效率必然造成高成本，企业的核心竞争力何在?
究其原因，近20年来，我国胶印机制造企业对工艺技术、加工操作技术的重视远不如对开发设计的重视，有的企业负责人根本不了解加工技术，导致工艺人员素质下降。而且操作工的工资收入低于社会平均工资，又怎能出现加工技术方面的人才呢?
据了解，首钢机电公司机械厂对机械加工十分重视，还出现了一个叫"卫建平"的"数控大师市总工会和北京市科委授予首批职工创新工作室，以个人名字命名的"卫建平工作室"在首钢机电公司机械厂挂牌，卫建平和他的工作室给企业带来的最直接变化是，把"傻瓜"相机式的操作方式引进了加工制造业，推进了"高效切削"，把操作技术与刀具革命结合起来，把信息化手段、数据化手段综合运用到生产加工中，给企业带来了明显成效。从经济效益指标上可以看出，劳动生产率提高了3.26倍；工人收入翻了一番，但劳动强度却下降了:加工制造量增加了3倍；废品率大大下降，只相当于原来的1/6;销售收入提高了8倍；利润增长了11. 3倍。
对比国内外制造技术的高速发展，我国印机制造企业如不下真功夫重视专有技术创新能力，必将大大降低自己的核心竞争力，很难在激烈的市场竞争中生存。
以上3个方面的能力，可以综合表现出企业的核心竞争力，这种竞争力的取得最终要靠人来完成，所以一个企业的领导人十分关键。这也是市场经济国家企业发展的一条共性规律:凡是核心竞争力强的企业，必然有一个出色的领军人物。
那么这个领军人物怎样产生呢？在民营企业很简单，由企业的大股东来选择企业的经营管理者。比较复杂的是国有及国有控股企业，这些企业的大股东通常是由各地的国资委或国资委授权的国企来选，而他们的选用标准往往又与政府官员的选择标准类似。但我国改革开放30多年的实践己经证明，政府官员与企业家是两类特点不同的人物。政府官员强调如何执行好国家政策，侧重于执行型人才;企业则重视结合实际去创新，需要创造型人才。兼有这两类不同特点的人物很难找，尤其是在高度竞争性的行业中选择领导人更难。笔者在前面己经讲过，企业要发展就要不断创新，而创新又意味着要进行较大的风险经营且必须得到你上级主管批准。事实上，由于责任问题，较大风险的经营往往很难得到国资领导的批准，结果坐失良机，所以国有企业的发展比民营企业慢。"十一五"连续5年的统计数据证明:国企在"十一五"期间各项经济指标都不理想，而民营企业普遍增长很快。所以，对于印机制造这种高度竞争性的行业，应该按照社会主义市场经济的规律，根据国家有关政策合法、合理、合规地进行产权制度改革，使这些企业有一个适应市场高度竞争的体制，机制，才能使优秀的企业领军人物发挥作用，不断提高企业的核心竞争力，使企业得到长足的发展。
