一些曾经在“产品领导阶段”起了巨大推动作用的创新方式诸如“破坏性创新”在应用创新、产品创新和平台创新上已不再是新鲜事物。在商业世界中，真正的改变不是来自技术，而是商业模式的改变。
在硅谷战略与创新咨询专家Ge-offrey A. Moore著名的技术生命周期管理理论中，技术生命周期是一条绵长的抛物线：当新技术出现 时，需要越过市场化的鸿沟，进入龙卷风般的快速上升期，继而进入平稳增长的主干道，最后进入成熟市场开始下降。而这个犹如龙卷风的快速上升过程，显然并不 是单纯由技术驱动的，人们不关心那些五花八门的产品中包含着多少项发明专利，他们只关心能够带来什么样的价值与体验。
而在天平的另一端，当人们在新技术世界中自得其乐，将纸介、冲印照片、老唱片纷纷丢掉之时，那些曾经依赖传统业务、傲视群雄的大佬们又该何去何 从呢？显然，出路只有一个，那就是转型。人们看到，柯达要面对的是消费者不再热衷于冲印照片来珍藏记忆，它正经历着艰难的数字化转型来重振旗鼓；而惠普 (以下简称HP)这家占领着全球打印机40%份额的公司，要面对的情况则更加复杂，全球普通打印机销量正在锐减，许多人开始放言世界将进入“无纸化”时 代。
没错，这是一个新商业世界，它不再以PC为中心，而是以无处不在的互联网为中心。去年11月上任的HP CEO李艾科正在带领公司展开战略性的 重要转型，而HP打印及成像系统集团(以下简称IPG)的总裁维迈希·乔则指出IPG的出路，即“云平台”战略成为HP转型中的核心之一，其所领导的 IPG集团年营业额也达到260亿美元，每年为HP贡献利润占比达到16%~17%。“当今的打印市场清晰地呈现出四大潮流：信息和内容的爆炸式增长；互 联性、移动性；所有的一切都会变得数字化；在产品和服务之外，客户体验显得日益重要。”维迈希·乔强调，而云打印与数字化则是未来打印的新增长点。
转型“云端”
“目前在中国市场，所有千元以上的打印机都具有云能力。”维迈希·乔说，那么什么是“云打印”？他举了一个形象的例子：有一个老祖母，她完全不 懂电脑，但她拥有一台打印机并配有一个Email地址，她的孙子们在外玩耍时拍了很多照片，小家伙们把照片发到祖母的Email地址上，它们就会神奇地在 这台打印机上自动打印出来。
据悉，目前全球已有2000万台具备网络连接服务的HP“云打印机”，而HP的“云战略”蓝图是在两年后将这个数字增加到1亿台。在这个打印大佬看来，未来的商业世界是一个“云端”的世界，因为现实世界已经太拥挤，谁拥有了云，谁就拥有未来。
总部位于北京东三环的普华永道北京分公司拥有员工3000人，却配有200多台打印设备，即每10个人拥有一台打印机。“现在我们每个人可以远 程操作1台打印机，随时、随地、随需地打印我们想打印的东西，这是移动互联世界的内涵。”普华永道北京主管合伙人吴卫军说，“我们利用HP管理软件对分布 在各个地点的打印设备进行监控，设定打印机的自动开关机时间，有效降低员工总体拥有成本。”的确，很多大企业的首席信息官都判断，云计算是未来主要的IT 运营渠道和运营方式。而在中国，人们对云计算市场规模的预测是10亿美元，远远超过2010年的3.2亿美元。”
如今打印机正越来越多地与PC脱钩，这是一个显而易见的趋势。“情况是客户端会改变供应链，而不是供应链改变客户端。”HP IPG全球副总裁 兼中国区总经理钱越的看法是，“所有商业模式的改变根本上都来自于客户需求的引导。”就如亚历山大·奥斯特瓦德在《商业模式新生代》中所说的那样，“改变 商业模式的一个挑战是你究竟该听取哪些客户的意见，有时候，未来增长的领域就在现金流的附近，商业模式的创新者应该盯着新的和未满足的客户细分群体。” “正因为如此，HP IPG转型的核心即从一个打印机厂商变成一个打印服务公司，而不再只凭借墨盒与打印机赚钱。”他建议道，“今天还没有人开始去动这个 脑筋，其实非常容易，你买一台云打印机，站在街边就可以成为中小企业家，云打印最大的突破，就是把驱动和在连接性层面上的问题最简单化。”将复杂的东西变 得简单，这就是新价值。
做打印运营商
显然，“云打印”服务已经成为了这家在1984年发明了激光和喷墨打印的公司的新王牌。除此之外，新转型策略还包括一个打印平台的运营商，让企业通过文印外包节省下三分之一的费用，这一切的中心是HP打印业务实现从卖硬件产品到卖解决方案和服务的转变。
一个共识是，“贪婪”的用户需求是在不断降低办公成本的同时，大幅度提升整体效率，以实现文印流程更高层次的整合。这种方式在惠普内部被称为 “平衡部署，全面管理”。“过去，联合利华中国没有对文印设备实行集中、规范管理。在分散购买模式下，从设备购买、安装、维修到耗材，每个环节都很随意， 出现了型号较多、设备布局不合理、维修不及时、打印机的使用率参差不齐等情况。”联合利华大中华区IT总监沈锋说，“随之而来的问题越来越突出。打印机分 散分布带来了效率低下，纸张、耗材浪费比较严重，质量无法保证，公司IT人员本来就很少，越来越力不从心。我们拥有近千台各种打印机，如何管理让人头 疼。”
最后，联合利华将文印服务全部外包给了HP，采用“按印付费”的新模式合作。虽然这近千台打印设备并不是一个品牌，但HP成为了唯一的服务提供 商。“目前，联合利华每年的纸张节省率是38%。”沈锋说。“对于一个大公司的信息官来说，最关心的问题是你是否采取了一种全新的绿色IT模式，因为成本 控制和减少对环境的影响一直是IT部门最棘手的问题。”吴卫军说，“比如我们会定期监测碳排放量和使用专业环保文印解决方案的情况，进行办公室能源审计， 根据审计结果不断设计和优化整个流程，让办公室变得更加聪明和高效。”“其实我们不仅是打印设备提供商，同时也在扮演着打印咨询服务商的角色，即让企业按 照‘平衡部署’原则，结合每个部门的实际打印需求进行合理规划。”钱越说。
事实上，对于一直以技术优势领先行业的IPG来说，这确实是不小的变化。四年前，由于打印市场的整体萎缩，原本惠普是最赚钱的利润引擎的IPG 开始面临增长压力，转向打印服务提供商就成了最好的办法。惠普开始了对IPG的重新塑造，应用和客户驱动以及强调执行力逐渐成为IPG的新节奏。随 后，IPG先生产后销售的模式被彻底改变，从研发到最终客服在内的所有部门都开始围绕客户贯彻统一方案。在此过程中，IPG会对每个小组及最终结果进行多 方位评估，以免造成创意的浪费。
据悉，为了避免那种新技术与客户绝缘的现象，IPG“发明”了一种闭环式的工作流程：由研发和技术人员发起成立一个小组，然后吸收来自销售、市 场、渠道等各个部门的员工，参与者同时包括HP以外的行业人士。这些人在一起研究任何可能来自市场的机会，并定期与不同行业的客户进行沟通。如果某项提案 得到了一致通过，就可得到专项费用。“所有的战略转型的核心都应以客户为中心，即商业模式的改变要将客户的思维融入进来，因为创新的成功要依靠对客户的洞 察力。”钱越说。
