2005年，当马克·赫德走进位于加州的办公室时，面临的也许是惠普前所未有的艰难局面：惠普的股价在一路下滑，从1999年7月～2005年2月，惠普的股价缩水了63%；华尔街建议出售PC业务、分离打印机业务的声音不断，仿佛偌大的惠普集团已经走到了崩溃的边缘。
而仅仅一年半以后，外界对惠普的态度便来了一个180度的大转弯。
北京时间11月17日，惠普公司（HP）公布了截止到2006年10月31日的第四财季的财务报告。其净收入达到246亿美元，比去年同期增长7%或6%。而2006财年收入则创纪录的达到了917亿美元，首次超越IBM公司成为世界最大的IT公司。
“我们以强劲的收入增长、主要业务利润的全面提升和运营中稳定的现金流为2006年财年划上了一个完美的句号。”惠普（HP）董事会主席、首席执行官兼总裁马克·赫德兴奋地表示。
美国当地媒体普遍认为，因为收购康柏长期陷入文化和业务整合双重泥潭的惠普终于走回了正轨。
重回正轨
“好的公司要么善于增长，要么精于效率，要么取胜于资本市场。而伟大的公司则在于这三者都成功。”惠普公司总裁兼CEO马克·赫德（Mark Hurd）认为。
2002年，惠普花费240亿美元巨资收购康柏，令人意想不到的是收购并没有带来质的飞跃，相反，公司业绩却一直表现不佳。而这也直接导致了其明星总裁卡莉的黯然离去。
不难想象，2005年3月29日空降惠普的赫德来到的是怎样一家15万人的公司。“我们都觉得公司可以做得更好，但没有人知道怎么做。”一位在惠普中、美两地工作近10年的员工回顾称。
刚一上任，赫德就以快刀斩乱麻的方式直奔主题，不管是什么人、部门和背景，一切以数字说话。控制成本理所当然地成为重中之重。而精简人员无疑是最有效的手段。
从2005年7月至今，惠普全球已经裁减了1.5万名“非销售人员”。节约下来的接近10亿美元的成本将有一半用于强化业务运营的再投入，其余则将计算为惠普的运营利润。
而在赫德看来，这还是不够的，赫德希望从2007财年开始，惠普每年能节约19亿美元的成本，其中包括16亿美元的人力成本和3亿美元的福利金。
赫德希望，惠普需要将成本控制在与主要对手更为接近的水平。
与精兵相伴的是对内部业务的大规模整合
继将原来跨业务部门销售平台的一万多名销售人员直接并入到TSG（企业计算及专业服务集团）、IPG和PSG三个独立的业务集团之后，今年6月，惠普再次宣布把全球运营部门所承担的工作，也分别融入IPG、PSG、TSG之中，由三大集团分别承担供应链管理、采购、后勤、物流、订单管理以及包括客户关系管理在内的相关市场职责。
“更加扁平化的组织架构让惠普和客户之间的联系更紧密，内部管理架构也更精练，这可以让销售人员将更多的时间放在客户服务方面。”一位惠普员工如此评价这次调整。
惠普全球副总裁兼中国区总裁孙振耀在接受媒体采访时表示，以前惠普的做法是销售大集中，把简单留给客户，把复杂留给自己。赫德来了后发现，把复杂留给自己后成本是很难负担的，必须在组织结构上取得平衡。因此，惠普把公司全球运营分解到三大业务集团，同时赋予他们60%的独立决策权，从而使得惠普这样的大公司会跟小公司一样灵活。
“赫德的管理理念很简单。正是因为简单，才可能执行，最终才会有效。”孙振耀认为。
企业战略是否有效在很大程度上会在财务报告中反映出来。2006财年全年，惠普（HP）净收入为917亿美元，同年比增长6%或7%（考虑汇率变化后）。按照公认会计准则（GAAP），利润为66亿美元，每股收益为2.18美元，比去年同期的82美分相比有大幅增长。
按照非公认会计准则（Non-GAAP），运营利润为74亿美元，每股收益为2.38美元，比去年同期的1.62美元相比涨幅显著。
“惠普不再是那个身体虚弱的巨人，它的稳健正在变得强壮而可怕。”一位竞争对手如此评价现在的惠普公司。
整合的力量
作为世界上最大的IT公司之一，惠普在打印及成像领域和IT服务领域都处于领先地位。但庞大的产品线也同样造成了惠普公司竞争对手太多，譬如在大企业用户市场上面对IBM、消费市场上遭遇联想、戴尔等对手的多线竞争。
“如果惠普坚持走大客户路线的话，卖掉PC，走IBM的老路会是一个稳妥的选择，但此前过分依赖打印业务已经把惠普拖离了这个轨道。”资深分析师程宏认为。
当年卡莉之所以成立CSG，就是因为有像福特和波音这样一些大客户抱怨需要与惠普几十个独立的销售小组分头联系，却忽略它们对统一系统的需要，因此卡莉才决定将销售部门独立出来，希望能够加强针对大客户的服务。
赫德显然不希望惠普各个部门陷入各自为战的尴尬境地。
上任不久，赫德就将CSG打散回各集团内部，“以一个形象面向用户进行服务的服务型架构”在惠
