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LED屏企如何避免那些常识性错误

  • 发布日期:2019-04-02 浏览次数114
  在企业成长的过程中,存在很多容易被忽视的问题,有一些甚至是“常识性错误”,一不小心就会把企业带入不可挽回的深渊…那么究竟有哪些易犯的“常识性错误”?led屏企又如何避免这个“错误”?一起来看看。
 
  不关注竞争对手
 
  亚马逊的创始人贝索斯很多场合都半开玩笑地说:“不要关注你的竞争对手,因为他们又不给你钱。”微信的创始人张小龙也说:“我们将来会落后的原因可能是因为不了解用户,而不是因为我们不了解竞争对手。”
 
  听起来都特别有道理,对不对?但是事实,了解竞争对手,其实也是非常好的了解用户的途径。而不关注竞争对手,其实是一种鸵鸟心态,把自己封闭起来,然后自我感觉良好。
 
  用户喜欢什么、需要什么,他们不一定有机会用自己的嘴巴告诉你。但是,他们会用自己的钱和时间“投票”。如果某个竞品的市场表现好,说明了它在某些方面更符合用户的需要。
 
  关注和了解竞争对手后,初级的方法是:照抄。而一点的方法是:洞察用户在使用产品背后的需求,找到更好的解决方案,融入到自己的产品里。
 
  贝索斯没有告诉我们的是,其实他的公司有个“竞争情报组”(competitive intelligence)。而他们的主要工作,就是在其他电商网站上大量购买商品,评测他们的各种服务,然后汇报给贝索斯。
 
  不想花大力气招聘关键人才
 
  设想一下,公司要开展一项具有挑战性的全新业务,需要一个新的负责人。如果你是CEO,你会从已有的得力干将里提拔一个,还是从市场上招聘一个有类似经验的人?
 
  过去几年,大多数企业都选择了前者。为什么呢?因为这样做轻松啊。但后的结果往往不尽人意。团队往往需要浪费很多时间,走很多弯路,才能终走到正确的方向上。究其原因,对不熟悉的领域,我们常常低估了做成的难度,而又高估了学习的速度。
 
  不相信管理
 
  这点说起来特别可笑,但确实是真事。一个认为管理不重要的人,会把公司做成什么样子呢?答案就是一团糟。
 
  首先,领导会对所有看不爽的事情,甚至各种执行细节指手画脚,美其名曰“扁平化”管理。公司人少的时候,问题还不严重。可公司上了几百人的时候,问题立刻出来了:因为领导什么事情都可能管,所以很多负责人对业务缺少完整的决策权。没了权力,责任也模糊了。更严重的是,时间久了,大家都不把事情当自己的事,只把事情当成是“老板的事情”。
 
  其次,选择关键岗位负责人时,不看重管理经验,只看重专业能力。结果往往是选中的这个负责人,经常把自己累个半死,但是团队的整体产出完全不行。带团队,真的是需要经验的。专业能力,和带团队能力是有区别的,前者是对事情的理解,而后者需要对人的理解,完全不是一回事。
 
  最后,拒绝在公司搞绩效考评和职级评估。要清楚一点,员工需要来自公司的反馈,他们需要可预期、有节奏的成长反馈。尤其是公司成长到一定规模后,健全合理的绩效考评制度是必须具备的。
 
  管理是一门很复杂的科学,没有足够经验时就不要随便搞创新,不然很容易让自己犯这些“常识性错误”。
 
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