在企业成长的过程中，存在很多容易被忽视的问题，有一些甚至是“常识性错误”，一不小心就会把企业带入不可挽回的深渊…那么究竟有哪些易犯的“常识性错误”？led屏企又如何避免这个“错误”？一起来看看。
不关注竞争对手
亚马逊的创始人贝索斯很多场合都半开玩笑地说：“不要关注你的竞争对手，因为他们又不给你钱。”微信的创始人张小龙也说：“我们将来会落后的原因可能是因为不了解用户，而不是因为我们不了解竞争对手。”
听起来都特别有道理，对不对？但是事实，了解竞争对手，其实也是非常好的了解用户的途径。而不关注竞争对手，其实是一种鸵鸟心态，把自己封闭起来，然后自我感觉良好。
用户喜欢什么、需要什么，他们不一定有机会用自己的嘴巴告诉你。但是，他们会用自己的钱和时间“投票”。如果某个竞品的市场表现好，说明了它在某些方面更符合用户的需要。
关注和了解竞争对手后，初级的方法是：照抄。而一点的方法是：洞察用户在使用产品背后的需求，找到更好的解决方案，融入到自己的产品里。
贝索斯没有告诉我们的是，其实他的公司有个“竞争情报组”(competitive intelligence)。而他们的主要工作，就是在其他电商网站上大量购买商品，评测他们的各种服务，然后汇报给贝索斯。
不想花大力气招聘关键人才
设想一下，公司要开展一项具有挑战性的全新业务，需要一个新的负责人。如果你是CEO，你会从已有的得力干将里提拔一个，还是从市场上招聘一个有类似经验的人？
过去几年，大多数企业都选择了前者。为什么呢？因为这样做轻松啊。但后的结果往往不尽人意。团队往往需要浪费很多时间，走很多弯路，才能终走到正确的方向上。究其原因，对不熟悉的领域，我们常常低估了做成的难度，而又高估了学习的速度。
不相信管理
这点说起来特别可笑，但确实是真事。一个认为管理不重要的人，会把公司做成什么样子呢？答案就是一团糟。
首先，领导会对所有看不爽的事情，甚至各种执行细节指手画脚，美其名曰“扁平化”管理。公司人少的时候，问题还不严重。可公司上了几百人的时候，问题立刻出来了：因为领导什么事情都可能管，所以很多负责人对业务缺少完整的决策权。没了权力，责任也模糊了。更严重的是，时间久了，大家都不把事情当自己的事，只把事情当成是“老板的事情”。
其次，选择关键岗位负责人时，不看重管理经验，只看重专业能力。结果往往是选中的这个负责人，经常把自己累个半死，但是团队的整体产出完全不行。带团队，真的是需要经验的。专业能力，和带团队能力是有区别的，前者是对事情的理解，而后者需要对人的理解，完全不是一回事。
最后，拒绝在公司搞绩效考评和职级评估。要清楚一点，员工需要来自公司的反馈，他们需要可预期、有节奏的成长反馈。尤其是公司成长到一定规模后，健全合理的绩效考评制度是必须具备的。
管理是一门很复杂的科学，没有足够经验时就不要随便搞创新，不然很容易让自己犯这些“常识性错误”。
